記者洪素卿／特稿

王永慶在民國65年，以父親王長庚之名，捐助20億元創設長庚醫院。如今7大院區一日近3萬人次求診，平均每4個台灣人中，就有1個人在長庚體系看過病。王永慶打造的醫療體系，徹底改變了台灣的醫療生態。

長庚醫療體系最高顧問吳德朗教授回憶，70年代上醫院就像上衙門，醫生地位高高在上，住院要有門路、靠關係。

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那時經濟起飛，國民所得快速增加，「擁有1400多萬人口，能夠開心、開腦、開腎的三級後送醫院，卻只有台大、榮總以及三總，這三家醫院病床加起來不過3000床。一床難求」。

有鑑於此，王永慶決定創辦一個服務一般人的醫院。

「要成就一個大醫院，要有人、有錢、有心。當時就處在這種時機。」吳德朗說。

挖角醫師、中美交流…在媒體大幅報導下，長庚醫院開幕沒多久就有南部民眾北上求醫，台北長庚半年內滿床。

2年後，林口長庚開幕，不僅醫界人士好奇這間蓋在郊區的大醫院，連蔣經國也造訪，並促成後來榮總、成大等公立醫院整建擴建風。

之後幾年，私人醫院紛紛成立，從當時佔整體醫療供給不到3成，到現在公立醫院只佔2成。長庚的建立引發醫療環境由量變到質變。

雖然王永慶的夢想，是讓窮人也有醫院可以看病，但他把醫院當企業來管理，也使得長庚始終無法擺脫商業標籤。

「成本控制是為了提供平價的醫療，不是為了賺錢。」吳德朗反駁外界批評，當年人家洗腎一次6000、長庚洗腎只要4000。就像是引進質子治療機，王永慶要求的就是治療不能太貴。

王永慶喜歡把好東西跟別人分享，不只是很多員工家裡都有免治馬桶，吳德朗說：「董事長這幾年呼吸道不好，偶爾有感冒，甚至肺炎，我們就幫他打流感疫苗，打肺炎疫苗；他感冒少了，覺得這疫苗很好，捐了好幾億的疫苗，給70歲以上的老人施打。」

有一年運動會，王永慶的腳痛，有藥廠代表給了他一顆藥，藥效好得不得了，沒多久就不痛了，他馬上問：「這個藥，長庚有沒有？」

事實上，很多藥，長庚真的沒有。長庚醫院具有台灣醫療體系最強的議價能力，為了做成長庚的生意，很多藥商必須以流血價供藥，以維持市場規模；對於長庚，成本仍是最重要考量。

從早年「把醫師當成賺錢機器」的耳語，一大堆臨床作業準則遭揶揄「長庚醫師、護士像是作業員」。實施PF制度，讓醫師看越多診、分越多錢。甚至將同一科部兩分，以利潤中心制，讓內部互相競爭。

過去曾經遭到其它醫界抨擊的長庚模式，現在不僅其他財團醫院照著經營，連公立醫院也跟著長庚化；如今各醫院行政管理凌駕第一線醫療專業，早在長庚體系一步步壯大的軌跡中，埋下伏筆。

今年，王永慶的廈門長庚進軍中國，開幕以來求診人數不高，招聘醫師觸礁，台灣長庚人力支援模式所導致的不滿也日益擴大。

廈門長庚能否像當年台灣長庚一樣，引發中國醫療蛻變，尚不可知。但由長庚醫院帶起的醫療變革，不論好壞，已然內化在台灣醫療體系、再難切割。

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